是指企业全面、系统化的规划管理，从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式(Pattern)。从产业层次来看，战略表现为一种定位(Position)，而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective)。设计多种战略，调动不同的资源、运用不同的工具，及时对变化进行跟踪、分析、研究，调整最佳的战略时机，经过正确的执行、花最少的时间，通过竞争优势而达成企业的最终目标。  

系统性

       战略管理：包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。

       战略设计是指提出主体任务，确认外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。

      战略实施制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。战略实施包括制定出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。

       评估战略规划，是在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。回顾和评价外部和内部的因素是作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。

       战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证企业取得整体效益和最佳结果。

科学性

       由于每一个机构的资源有限，战略家从科学准确的角度提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。如何判断战略实施过程的成绩和不足，这对一个企业或机构今后发展目标的确定关系重大。随着信息高速公路的不断发展，战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性。较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个企业或机构的兴衰。

艺术性

       战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣，并倡导经理和雇员团结一致和为目标而奋斗的精神。

相对的稳定性

       战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上

战略分析常用工具：

       1、PEST分析：关键政治（制度）、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。

       2、差距分析：对企业内部因素的优势和弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。

      3、SWOT分析：在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状况以及相互匹配关系，形成了四种不同的组合。

      4、发展驱动力：分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素及其影响程度。

      5、五种竞争力：波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。

      6、波特矩阵：以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细分研究的前提下 ，确定业务定位。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。

      7、价值链分析：对企业内部产品生产价值和行业产品价值链环节的全面分析。

      8、关键成功（KSF）因素分析：将行业成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。运用细分析市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。

战略愿景及目标设计

      战略愿景是企业对未来的憧憬，在愿景的基础上， 战略目标提出对企业发展的一种总体设想，即企业整体发展的总任务和总要求，企业整体发展的根本方向。

      战略愿景和目标包含战略阶段的设计，同时也会对阶段性的战略重点进行考虑。

您可能面临的困惑

◆  部分企业高层领导对公司的发展有初步设想，但缺乏前瞻性和系统性思考；

◆  战略设想未经研究与论证，缺乏能使之付诸于行动的完整战略体系，战略存在不确定性，对如何选择新业务、如何开拓市场、如何设计可持续的商业模式比较困惑；

◆  没有具体的中长期规划，高层战略思想不够统一，缺乏清晰明确的实施落地计划和责任机制；

◆  各项业务的发展思路，只是停留在领导的个人意识和经验层面，缺乏系统的业务组合规划……

  我们可以做什么

       世纪纵横管理咨询集团通过运用战略体系框架模型及PEST、SWOT、BCG、SCP、VL、多元化业务战略选择、商业画布等工具，帮助企业明晰自身所处的内外部环境，战略定位等；在此基础上，逐步提出企业总体规划、保障体系、战略举措及行动计划，形成企业完整的战略规划，同时通过PDCA循环，完善战略管理体系。

  帮助您实现的价值

◆  清晰企业未来的发展方向，明确企业使命、愿景及核心价值观，形成具体的发展战略；

◆  各部门统一认识公司的战略目标，及时作出业务规划；

◆  清晰的战略规划推动战略的落地实施。